hippieLa agilidad no es cosa de pegar post-it's en las paredes, o hacer de las estimaciones juegos de adivinanzas o partidas de póquer.

No se trata de convertir a equipos de programación, en grupos de boy-scouts, o en comunas de socialización.

La agilidad no nace de las formas sino del fondo: personas, motivación y cultura; y a diferencia de la producción basada en procesos, es muy sensible a la capacidad de las personas y al entorno de la organización.

Por razones de imagen, ninguna empresa admite en público problemas en su organización, pero este estilo se sostiene en personas con competencias muy altas, y como tan escasos son los buenos programadores como los buenos directivos, los campos de scrum que realmente funcionan son pocos.

Si me das de gestor a Ken Schwaber y de programadores a Kent Beck, Erich Gamma y Ron Jeffries ya verás que bien me sale Scrum, y dará igual que siga al pie de la letra el marco de Scrum técnico, o que empleemos las técnicas ágiles con las qeu nos sintamos más cómodos.

Si me das a un jefe "Pointy-haired" o un gestor "cuadriculado" y de programadores a media docena de aprendices... acabaré cansado de modificar el modelo de trabajo, y culpando a éste y al equipo por los resultados. 

No nos engañemos. Estamos hablando de agilidad. El origen de los problemas no hay que buscarlo en los procesos, los más importantes estarán localizados en alguno de estos elementos: toxicidad de la empresamotivación  o competencia de las personas; pero sea cual sea, ese no es el origen real. El real se encuentra en un nivel más profundo, porque... alguien dirige la empresa, contrata y gestiona a las personas, y está tropezando en las asignaturas pendientes de la gestión ágil:  motivación, organizaciones basadas en equipos y  gestión del talento  (que no de los recursos humanos).

Este artículo fue publicado originalmente el 29 de enero de 2009 en navegapolis.net

 

 

 

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