Hay proyectos que gestionan los requisitos con una pila de producto. Otros emplean un SRS (Software Requirements Specification).
La pila de producto es un formato ligero de documentación empleado en gestión ágil, mientras que el SRS es un modelo formal para la especificación de requisitos del software, empleado en gestión predictiva. Pero estos dos modelos de gestión no se diferencian por usar pilas de producto o documentos de requisitos.
No son las prácticas las que establecen las diferencias, sino los principios en los que éstas se basan.
En este caso el principio ágil que está en la base es: “desarrollo incremental”. La agilidad entrega el resultado en incrementos y al mismo ritmo profundiza en el desarrollo y concreción de los requisitos. De forma que son más apropiados los formatos como pilas de producto que facilitan la adaptación continua.
La gestión de un proyecto no es ágil por emplear prácticas ágiles, sino por aplicar principios ágiles. En este caso, la agilidad del proyecto no se debe al uso de una pila de producto, sino a realizar el desarrollo de forma incremental.
La agilidad en la en la dimensión operativa (agilidad técnica) se debe a los principios de gestión empleados y éstos se materializan en las prácticas de trabajo. Cuanto más apropiadas al tipo de proyecto y empresa sean las prácticas. Cuanto mayor sea el conocimiento y la experiencia de las personas que las ejecutan, mayor será el grado de agilidad técnica.
De forma similar, la agilidad en la dimensión organizativa se debe a los valores culturales de la empresa, que se manifiestan a través de los comportamientos de gestión, relación y comunicación de las personas. El arraigo de los valores en la organización es proporcional a la medida en la que los comportamientos con los que se manifiestan, se encuentran interiorizados en las personas.
Y por último, lo más importante: el desarrollo de la agilidad, tanto en la operativa como en la cultura de una organización necesita la implicación y el apoyo de la dirección. Si no cuenta con ellos o peor aún, si la dirección de la empresa se conduce con patrones operativos o culturales incompatibles, los intentos de mejora de la agilidad soninviables a medio y largo plazo.
| PRINCIPIOS | PRÁCTICAS PARA FACILITAR |
| FOCO EN EL VALOR PARA EL CLIENTE | Compartir y comprender la visión del cliente. |
| Conexión del cliente con el equpo. | |
| Revisión continua de los requisitos. | |
| MEJORA CONTINUA | Mejora continua de las prácticas. |
| ASUMIR LA VARIABILIDAD | Exploración y análisis continuo del producto y su ámbito de mercado. |
| DESARROLLO ITERATIVO E INCREMENTAL | Arranque desde un mínimo viable. |
| Puntos de integración frecuentes con análisis de feedback para resolver y despejar el avance. | |
| Basar los hitos en la evaluación objetiva del sistema funcionando. | |
| RITMO DE TRABAJO SOSTENIBLE | Mantenimiento de un flujo de producción continuo y óptimo. |
| Enfoque. | |
| CALIDAD EN LA TÉCNICA | Garantizar la calidad (TDD, simplicidad, integración continua, pair programming…) |
| TRANSPARENCIA | Identificación temprana de impedimentos. |
| Compartir información y estado del desarrollo. | |
| CADENCIA Y SINCRONIZACIÓN DE EQUIPOS | Predictibilidad de las reuniones basada en la cadencia del desarrollo. |
| Predictibilidad de momentos de entregas de incrementos e integrciones. |
| VALORES | COMPORTAMIENTOS |
| ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LAS PERSONAS | De relación
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De actitud
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| Gestión de talento. | |
| GOBERNANZA DESCENTRALIZADA | Autoorganización. |
| Horizontalidad. |
