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brujulaAl situar las técnicas y los métodos con los que trabajamos en el contexto de evolución del conocimiento profesional, además de "culturilla" adquirimos una perspectiva útil para comprender mejor cuáles son los problemas que solucionan, las diferencias y similitudes con otras técnicas, y las fortalezas o limitaciones en relación con ellas.

Para los que os pueda ser útil, esta es una visión somera, pero quizá suficientre para ver el camino recorrido desde la fabricación artesana a la producción lean, y para situar en perspectiva el concepto de producción lean, o a kanban como una técnica de apoyo.

 

de artesania a produccion lean

 

División del trabajo

“La riqueza de las naciones” es la obra más célebre de Adam Smith. Fue publicado en 1776 y se considera el primer libro moderno de economía. En él desarrolla la teoría económica sobre la división del trabajo.
Para Smith el principal factor para mejorar la productividad del trabajo es su división, que ilustra en su célebre ejemplo de la manufactura de alfileres, en el que compara la producción que puede alcanzar un herrero que acomete todas las tareas necesarias, con la obtenida en un sistema con división del trabajo entre obreros especializados en cada tipo de tarea (estirado del alambre, cortado, afilado,etc.).
En el ejemplo demuestra que la división del trabajo hace posible que en lugar de producir 50 alfileres diarios por obrero, se produzcan 5.000

Organización científica del trabajo.

Frederick W. Taylor fue el primero que analizó y estudió el trabajo de forma sistemática.
Taylorismo es el método de producción que aportó su conocimiento, cuyo fin es aumentar la productividad.
Al taylorismo se le denomina también “organización científica del trabajo” o “gestión científica del trabajo” por aplicar principios básicos del método científico en el diseño de los procesos de trabajo.

Taylor expuso su sistema de organización racional del trabajo en su obra “Principles of Scientific Management” (1912) que de forma somera se puede condensar en cuatro principios:

 

  • Reemplazar los métodos artesanales por métodos basados en el análisis científico del trabajo.
  • Seleccionar y formar a los empleados con criterios científicos, en lugar de dejar que aprendan de forma autónoma.
  • Dividir el trabajo en gestión y trabajo, de forma que los gestores puedan gestionar los principios de planificación y ejecución del trabajo.
  • Proporcionar instrucciones y supervisión detallada a cada trabajador.

 

Producción en cadena

La producción en cadena, también denominada fordismo, es el sistema de producción desarrollado por el fabricante de automóviles Henry Ford para la fabricación de los primeros automóviles de su factoría en la primera década del siglo XX.

Pone en práctica los principios de la división y la organización científica del trabajo, y ha sido ampliamente utilizado para la producción industrial hasta que en la década de los 70 comenzó a ser reemplazada por el “toyotismo”.

El fordismo hizo posible:

 

  • Reducción significativa del coste de producción (El Ford T que valía $850 en 1908 cuando se empezó a producir, se vendía a $250 en 1927)
  • Flujo constante de la producción.
  • Ingeniería de procesos: la calidad del resultado depende de la calidad del proceso empleado en su fabricación.

 

Sistema de producción Toyota

El fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Yotoda y el ingeniero Taiichi Ohno, comenzaron a evolucionar los sistemas de producción de sus factorías evolucionando el fordismo hasta llegar a principios de los 70 en lo que acabaría siendo y denominándose “Sistema de Producción Toyota” o “Toyotismo”.

Cuando intentaron importar los sistemas de producción masiva americanos, para rehacer su industria tras la segunda guerra mundial, se dieron cuenta de que el fordismo no les valía, porque creaba empresas para producir grandes cantidades del mismo producto, pero no servía para producir pequeñas cantidades de productos diferentes.
El sistema fordista generaba muchas existencias del producto que acababa con sobreproducción y almacenes llenos por falta de clientes.
Necesitaban un sistema que produjera con costes reducidos, pero que no lograran la reducción por el incremento de la producción, puesto que no tenían gran demanda.

Estas circunstancias evolucionaron la producción fordista hacia un sistema que eliminara las existencias del proceso de producción y el “sobreefectivo” tanto de personal como de equipo para lograr la fábrica mínima capaz de producir lo necesario: lo que un cliente está esperando.

El sistema fordista es un sistema de empuje, (“push”) mientras que el toyotismo es un sistema de arrastre (“pull”).

En el fordismo cada puesto está empujando continuamente al siguiente, enviándole trabajo de forma continua. Sobre una estimación de mercado, se pone en marcha la cadena y se produce al ritmo previsto.
El toyotismo es un sistema de arrastre: un puesto no empuja al siguiente sino que tira del anterior, pidiéndole trabajo

Para lograr simplicidad organizativa y flexibilidad que permita al sistema adaptarse a variaciones del flujo de demanda y diferencias en el producto, el toyotismo emplea diversas técnicas de apoyo:

 

  • Información y control visual KANBAN.
  • Información y control visual ANDON.
  • Sistemas de prevención de errores Poka-yoke.
  • Herramientas polivalentes y de cambio rápido.

 

Calidad total

El concepto de “calidad total” está asociado a William Edwards Deming, profesor universitario y consultor que en los años 50 logró imbuir en la industria japonesa el concepto de calidad como arma estratégica.
Demostró los costes que se generan en las empresas que no tienen definidos procesos para gestionar la calidad. Costes originados por retrabajo, desperdicio de materiales o productos defectuosos y compensación a clientes.
Deming difundió el círculo de calidad propuesto por Shewart: “Planificar – Hacer – Verificar – Actuar”, y de hecho actualmente se le conoce como el círculo de Deming.

Las ideas de Deming se reflejan muy bien en los denominados “Catorce puntos de Deming” y las “Siete enfermedades de la gerencia de Deming”.

Los 14 puntos de Deming.

Son catorce principios definidos por Deming para gestionar la mejora de la competitividad.
Se publicaron en su libro “Out of the Crisis”.

  1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
  2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
  3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
  4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
  6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
  7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
  8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
  9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
  10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
  11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
  12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
  13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
  14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia.

  1. Falta de constancia en los propósitos.
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
  3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.
  4. Movilidad de los ejecutivos.
  5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
  6. Costos médicos excesivos.
  7. Costo excesivo de garantías.

 

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