brujulaAl situar las técnicas y los métodos con los que trabajamos en el contexto de evolución del conocimiento profesional, además de "culturilla" adquirimos una perspectiva útil para comprender mejor cuáles son los problemas que solucionan, las diferencias y similitudes con otras técnicas, y las fortalezas o limitaciones en relación con ellas.

Para los que os pueda ser útil, esta es una visión somera, pero quizá suficientre para ver el camino recorrido desde la fabricación artesana a la producción lean, y para situar en perspectiva el concepto de producción lean, o a kanban como una técnica de apoyo.

 

de artesania a produccion lean

 

sumarEste artículo es una traducción autorizada del post "Why You Shouldn't Hire More Developers" de Ash Moran publicado el 3 de Febrero de 2012 en PatchSpace Blog, y al que desde aquí agradezco el permiso y la disposición para publicarlo en Navegápolis.

La situación latente

Eres el responsable de un equipo de cinco programadores, y estás completamente quemado. Pasáis los días en la oficina desde primera hora de la mañana hasta el final de la tarde, intentando hacer frente a una acumulación continua de trabajo.
De hecho empiezan a ser mejor las noches para trabajar, porque durante el día estáis inundados con interrupciones, emergencias y errores que reclaman atención, por lo que cada vez tenéis menos tiempo para desarrollar funcionalidades nuevas.
Casi no puedes atender a los clientes actuales, y los de comercial acaban de cerrar el acuerdo con un nuevo cliente, que tiene un montón de peticiones. Cada vez pierdes más tiempo en reuniones tratando de mantener la situación bajo control. Probablemente ya te estás tirándo de los pelos, pensando que no tienes tiempo para todo y que tienes que tomar una determinación.

Así que esbozas la situación en una hoja: Cada programador dedica al menos 60 horas a la semana, así que tienes unas 300 horas/programador por semana, de las que estimas que unas 50 se les van en corregir errores, otras 30 en atender la operativa del sistema y 20 en reuniones. En total 100 horas: ¡una tercera parte del tiempo! antes de poder atender las funcionalidades nuevas que están en un backlog que no para de crecer. ¡Y ahora para colmo un nuevo cliente!.

La conclusión es obvia: hay demasiado trabajo, y tienes desbordado todo el tiempo disponible, así que necesitas más gente. Si tuvieras dos programadores nuevos se podrían dedicar a la corrección de errores, a las cuestiones operativas e incluso podrían pellizcar algunas de las funcionalidades nuevas. Sólo tendrías que pagar por 40 horas semanales de cada uno, y como siempre, en cuanto asuman la cultura de la empresa acabarán dedicando más. Así que la solución es obvia, y vas a tu jefe para que autorice una selección de personal.

Mal. Lo último que deberías hacer en una situación como esta es contratar nuevos programadores.

paycommonsHace tiempo anduve pensando que podría poner un pequeño precio al libro de scrum que regalo, y enviar el dinero a un proyecto solidario; porque no parece lógico que las iniciativas que comparten y regalan desperdicien el posible beneficio que podrían generar, cuando en su mismo mundo hay millones de personas en extrema pobreza.

Me acordaba de aquello que nos decían de pequeños: "Te lo tienes que comer todo. ¿No ves que hay niños que se mueren de hambre?". ?????

Y me produce el mismo sentimiento de impotencia: No me lo como porque no tengo hambre, y lo tengo que tirar porque no se lo puedo dar a los que tienen hambre.

Pero... ¿Qué vas a hacer? ¿Cobrar y explicar que vas a entregar todo o la parte que sea a una ONG? ¿Y cómo se lo cuentas a Hacienda?... Y además a fin de cuentas, sólo sería una gota: unos pocos libros y unos pocos euros. Menudo follón para 4 euros.

Y este es el origen de la idea de PayCommons: una plataforma de pago electrónico que pueda canalizar muchas "gotas" de forma transparente y fácil. Abriría además posibilidades a quienes, con ganas de ayudar, quizá no andan sobrados de medios pero derrochan talento.

No soy el más objetivo para valorar si esta idea tiene sentido o es una quimera, pero lo que no tiene ningún sentido es dejarla en un cajón por no poder atenderla.

Así que para todos a los que pueda interesar fundar un proyecto para darle forma, dirigirlo, participar o invertir... o si sabéis de gente a la que puede interesar y a la que se lo podéis pasar, aquí la he resumido en un "Elevator pitch" en formato PPT (Un "PPT elevator" ? :-)

 

 

 

Elevator pitch - English version .

working time"A aquellas personas que venden talento cada vez les irá mejor y ganarán mas, a aquellas personas que venden horas cada vez les irá peor.... Si el mileurismo nos parece duro, preparémonos porque lo más probable es que venga el sub-mileurismo"

"En EE.UU. el 65% de los jóvenes se autoemplea, en Europa es un 40% la gente joven que se autoemplea, aquí en España es un 3%.... Si sólo hay un 3% de personas que se autoemplean quiere decir que hay unas creencias detrás que están sustentando todo eso. La creencia básica es "Un trabajo por cuenta ajena me da estabilidad, me da seguridad, me permite pagar la hipoteca etc."

Mucho mejor oirlo directamente de su autor... Sergio Fernández en la entrevista con Beatrice Pieper , directora y fundadora de la revista digital Uakix .

 

scrum distribuidoEl documento "Scrum Distribuido" es el resultado del primer taller de investigación (beta) de Open Knowledge Scrum

El estudio ha estado dirigido por José Miguel Vera y Sergio Yazyi, en el que han colaborado como autores junto a  Raúl HerranzNoel Mamoghli,  Edgar GonzálezDaniel MatulisVictor RatónMiguel SalasSalvador ArauzoFelipe Muñoz y Luis Farias . 

 El objetivo del documento es ofrrecer una primera información de las implicaciones de Scrum en un contexto distribuido. Para ello parte de las definiciones base, e identifica los retos más relevantes para un equipo distribuido, recopilandoy analizando la información para cada uno, con la propia experiencia profesional,  así como la del trabajo  realizado para la ejecución del estudio, que es precisamente el trabajo de un equipo distribuido.


 Safe Creative #1106149463894

Este artículo fue publicado originalmente en navegapolis.net el 21 de junio de 2011

 

hippieLa agilidad no es cosa de pegar post-it's en las paredes, o hacer de las estimaciones juegos de adivinanzas o partidas de póquer.

No se trata de convertir a equipos de programación, en grupos de boy-scouts, o en comunas de socialización.

La agilidad no nace de las formas sino del fondo: personas, motivación y cultura; y a diferencia de la producción basada en procesos, es muy sensible a la capacidad de las personas y al entorno de la organización.

Por razones de imagen, ninguna empresa admite en público problemas en su organización, pero este estilo se sostiene en personas con competencias muy altas, y como tan escasos son los buenos programadores como los buenos directivos, los campos de scrum que realmente funcionan son pocos.

Si me das de gestor a Ken Schwaber y de programadores a Kent Beck, Erich Gamma y Ron Jeffries ya verás que bien me sale Scrum, y dará igual que siga al pie de la letra el marco de Scrum técnico, o que empleemos las técnicas ágiles con las qeu nos sintamos más cómodos.

Si me das a un jefe "Pointy-haired" o un gestor "cuadriculado" y de programadores a media docena de aprendices... acabaré cansado de modificar el modelo de trabajo, y culpando a éste y al equipo por los resultados. 

No nos engañemos. Estamos hablando de agilidad. El origen de los problemas no hay que buscarlo en los procesos, los más importantes estarán localizados en alguno de estos elementos: toxicidad de la empresamotivación  o competencia de las personas; pero sea cual sea, ese no es el origen real. El real se encuentra en un nivel más profundo, porque... alguien dirige la empresa, contrata y gestiona a las personas, y está tropezando en las asignaturas pendientes de la gestión ágil:  motivación, organizaciones basadas en equipos y  gestión del talento  (que no de los recursos humanos).

Este artículo fue publicado originalmente el 29 de enero de 2009 en navegapolis.net

 

equipoAl aumentar el tamaño del equipo del proyecto, disminuye la productividad individual. Esta es una percepción recurrente, o al menos a mi me da esa impresión, y por eso me ha llamado la atención este consejo(*)del consultor de EE Times, Jack Ganssle:

Ponga a los mejores en los proyectos pequeños.
Los mejores desarrolladores son seis veces más productivos que el más flojo del equipo, pero sólo cuando se mide a ambos en proyectos pequeños.
A medida que el proyecto crece el mejor y el peor son igual de improductivos. Los grandes proyectos tienen grandes cantidades de ruido, reuniones, informes, e-mail...
Un espabilado atiende en las reuniones a la misma velocidad que un torpe.
 

(*) Este post se publicó originalmente el 4 de septiembre de 2007 en navegapolis.net. El artículo enlazado ya no está disponible. Otra referencia de Jack Ganssle a la misma idea se encuentra en The Embedded Muse 102, - copia local en navegapolis-