En la empresa conviven dos dimensiones: la operativa, que realiza los productos o servicios de la compañía y la organizativa que define y gestiona la cultura, estructura y modelo de gobernanza.
A menudo se aborda la agilidad conjuntamente en las dos dimensiones, introduciendo modificaciones tanto en la gestión de proyectos y procesos de desarrollo, como en la cultura y modelo de gobernanza (Agilidad en la empresa: ¿en el producto, en la cultura o en todo?).
Se consideran por tanto los cambios operativos y los organizativos de forma simultánea, sin contemplar por separado:
a) Si el producto servicio o proyecto de la empresa se puede desarrollar de forma evolutiva y si hacerlo proporciona ventajas a los clientes o la comercialización.
b) Si la propiedad de la empresa desea cambios en la estructura o en el modelo de gobernanza y si es consciente de las implicaciones de esos cambios.
Cuando se quieren crear entornos potenciadores de creación de valor, basados en las personas y su motivación pero no se necesita o no se puede entregar el producto de forma incremental, hacer ágil la empresa no consiste en institucionalizar prácticas de desarrollo evolutivo, sino estructuras organizativas fractales y modelos de gobernanza dinámica. Es el caso, por ejemplo, de AES (sector energético, 40.000 empleados), Heiligenfeld (Hospitales de salud mental, 600 empleados) o Zappos.com (venta de zapatos on line, 1.500 empleados) Laloux, F. (2016).
Estructuras fractales
Margaret Wheatley introduce en 1992, el concepto de organización fractal (Wheatley, 1992).
“Las mejores organizaciones tienen una naturaleza fractal… El patrón de su comportamiento es coherente y predecible… Las organizaciones fractales, aunque jamás hayan oído hablar del término fractal, han aprendido a confiar en fenómenos naturales de organización”
En 1993 Hans-Jürgen Warnecke publica en 1993 “The Fractal Company” (Warnecke, 1993)
Los términos “organización fractal” y “empresa fractal” se inspiran en el modelo matemático de la geometría fractal, definido en 1975 por Benoit Mandelbrot en su ensayo “Les Objects Fractals: Forme, Hasard et dimension” (Mandelbrot, 1975).
El fractal es el modo de construcción de la naturaleza, basado en la repetición de una misma estructura simple e isomorfa que se muestra en diferentes escalas.
El patrón generatriz de una estructura fractal puede ser estable o incluir variables aleatorias, de forma que en el primer caso la geometría resultante será siempre la misma para todos los fractales a todos los niveles y en el segundo evolucionará en un orden modelado por la influencia de los componentes aleatorios.
En las organizaciones ágiles, donde los equipos se autogestionan desenvolviéndose en entornos inestables de rápida y continua evolución con condiciones de variabilidad caótica, encuentran en la organización fractal un patrón estructural adecuado.
La estructura de una organización fractal está compuesta por unidades que comparten el mismo patrón y se encuentran interrelacionadas en diferentes escalas.
Además de esta característica netamente fractal de autosimilitud, las empresas fractales se desarrollan sobre los principios de autoorganización, autooptimización, transparencia, comprensión de los objetivos de la compañía y motivación (Warnecke, 1993).
Autosimilitud
Cada elemento de la estructura es parte de otro elemento superior, y a su vez puede contener subelementos con propiedades y estructura idénticas a la suya. Todos los elementos del sistema comparten las características del conjunto: propiedades, relaciones y objetivos.
Autoorganización
Los sistemas fractales disponen de autonomía y capacidad de adaptarse a los cambios del ambiente encaminadas a la consecución de los objetivos
Autooptimización
La autoorganización de los sistemas fractales incluye procesos de mejora continua en el ámbito de su autonomía y capacidad de adaptación.
Transparencia
Es necesario que todo esté a la vista para que pueda darse la colaboración. En las organizaciones fractales hay transparencia de información, acciones y decisiones.
Motivación
Motivación intrínseca: las personas tienen empoderamiento, entienden la misión de su trabajo, desean obtenerlo y esa es la razón de su motivación.
Comprensión de los objetivos de la compañía
La autosimilitud y la transparencia hacen posible la visibilidad y transmisión a todos los elementos de la estructura de los objetivos de la compañía. Para alcanzarlos es necesaria su comprensión por parte de las personas que forman la organización.
Modelo de estructura fractal de Michel Henric-Coll
Michel Henric-Coll (Henric-Coll, 2014) propone un criterio de modelado para desarrollo de organizaciones fractales, basado en tres principios fundamentales:
- El todo está en cada una de las partes.
- La estructura es autosimilar cada líder es miembro de dos equipos a la vez.
- El todo está en cada una de las partes.
El todo está en cada una de las partes
Este principio no debe interpretarse “el todo” como los mismos procedimientos, métodos o prácticas, sino los mismos principios, o como dice su autor el mismo “ADN”. Las empresas fractales no son “mecanismos” sino “organismos”. No están formadas por piezas de una maquinaria de comportamiento predecible, sino por seres humanos. No son por tanto sistemas complicados que se puedan gestionar con procedimientos mecanicistas, sino sistemas complejos que se deben gestionar con modelados sistémicos.
En las organizaciones fractales cada elemento se clona como en los organismos, compartiendo el mismo “ADN”, los mismos principios, cultura y objetivos.
La estructura es autosimilar
La autosimilitud hace que sea siempre la misma estructura simple la que se repita en todos los niveles. Llevado a la realidad de las empresas fractales significa que los equipos están formados por un número reducido de personas, y que todos se rigen por las mismas reglas simples. Que las divisiones están formadas por un número reducido de equipos que se rigen con las mismas reglas simples. Que los departamentos están formados por un número reducido de divisiones que se rigen con las mismas reglas simples … Que la empresa está formada por un número reducido de subelementos que se rigen por las mismas reglas simples.
A diferencia de las estructuras piramidales o arborescentes, no hay una gestión centralizada y ninguna persona gestiona o dirige los elementos de un nivel “n+2” respecto al suyo.
Cada líder es miembro de dos equipos a la vez
La organización fractal no compone una estructura vertical, sino anidada. Un elemento no está “bajo” otro elemento sino “imbricado” en él. Esto implica que la gestión de un elemento no se realiza desde fuera, como en las estructuras piramidales o arborescentes, sino que se realiza desde el mismo elemento. El líder fractal forma parte del equipo. Es líder por las responsabilidades que asume en el equipo, no por su estatus en la organización.
Al ser una estructura anidada, el líder de un nivel es miembro del nivel inmediatamente exterior.
Representación gráfica
Para la representación gráfica de estructuras fractales, Henric-Coll propone mostrar con un triángulo los módulos fractales, y con un círculo las personas.
Hay que tener presente que no es una estructura vertical, sino anidada; por lo que se articula en niveles cuya denominación más correcta es “interiores” y “exteriores”. Aunque en ocasiones por la imbricación entre niveles consecutivos y por la verticalidad de las responsabilidades sobre la misión se denominen también “superior” e “inferior”, eso no debe dar lugar a confusión.
Estructuras mixtas
En muchas empresas es habitual la existencia de funciones que por su independencia, sus titulares no forman un equipo porque trabajan en misiones individuales. El modelado gráfico de estas situaciones se representa con microorganigramas clásicos o fractales unipersonales, incluidos en el sistema con los valores culturales de la organización fractal.
Para los casos en los que el equipo no es una solución adecuada, o se trata de personas individuales en staff se emplean las representaciones de las figuras siguientes:
Coherencia estructural y cultural.
Al adquirir una estructura fractal la organización comparte propiedades, relaciones y objetivos en todas sus unidades, pero el nivel de coherencia de una empresa ágil no debe ser sólo estructural, toda la empresa necesita compartir también los mismos principios, valores y cultura organizacional.
Para que la empresa tenga también una coherencia cultural, el modelo de Henric-Coll incorpora a la estructura fractal tres “círculos de coherencia” para alinear con los mismos valores culturales a estos tres colectivos: clientes, personal y proveedores.
Cada uno de estos círculos de coherencia está formado por un representante de unidades fractales involucradas con el objetivo colectivo, y se reúnen con una periodicidad preestablecida.
Sociocracia o Gobernanza Dinámica
Sociocracia quiere decir gobernanza de los asociados, en el sentido de las personas que trabajan juntas. También se denomina gobernanza dinámica para evitar la errónea interpretación etimológica de gobernanza de orientación socialista, algo que no es, porque el sentido etimológico de su raíz “socio” no indica una finalidad social de la gobernanza (cracia) sino un origen societario.
Sociocracia, holocracia, gobernanza dinámica y gobernanza integral son prácticamente lo mismo, con algunas afinaciones más o menos sutiles.
Holacracia es una marca registrada (holacracy) propiedad de HolacracyOne. El modelo Holacracia está definido por HolacracyOne, también sobre los principios sociocráticos, pero Holacracy One no permite modificaciones o adaptaciones si se implementa con marca Holacracia.
La sociocracia fue desarrollada por Gerard Endenburg en los Países Bajos, en la década de los setenta. Gerard, ingeniero eléctrico e inventor, combinó teoría de sistemas con principios e ideas del pacifista y educador Kees Boeke, para elaborar un método con el que hacer económicamente viable la empresa de electrónica que dirigía, a la vez que armoniosa y satisfactoria para los empleados.
Implica tanto la a la estructura de la organización (fractal) como a la gobernanza (dinámica o sociocrática).
Su operativa se basa en cuatro reglas. Dos de ellas fundamentan el marco de gobernanza (1- principio del consentimiento y 4.- elección sociocrática) y las otras dos configuran el modelo estructural (2.- estructura basada en círculos, 3.- doble acoplamiento entre círculos).
1.- Principio del consentimiento.
El principio del consentimiento hace posible la participación de todos los miembros de la organización en la toma de decisiones, pero no basándola en el consenso o necesidad de acuerdo de todos los miembros, sino en la ausencia de objeciones serias, razonadas e informadas.
Normalmente creemos que sólo hay dos formas de tomar decisiones: por la autoridad jerárquica de quien ostenta el mando o por consenso. La primera puede facilitar más la frustración que la motivación, pero al menos consigue que las cosas se hagan y la segunda genera procesos lentos que pueden desembocar en bloqueos, porque no es posible alcanzar un consenso o en soluciones de compromiso que no convencen a nadie. El consenso tiene el atractivo de dar voz a todos por igual, que es especialmente valorado en las organizaciones con paradigma cultural verde, pero en la mayoría de las ocasiones es un catalizador de la tiranía de los egos. Cualquier miembro tiene la posibilidad de bloquear las decisiones si no se incorporan sus ocurrencias.
Otro problema de las decisiones por consenso es que al incorporar las sugerencias necesarias para impedir situaciones de bloqueo, el proponente no reconoce como suyo el resultado final, la responsabilidad se diluye y las decisiones, o no se implementan, o se implementan sin motivación.
La sociocracia diferencia las decisiones que afectan al funcionamiento de la organización o a los procedimientos de trabajo, de las decisiones habituales del trabajo cotidiano. Las primeras deben ser tomadas por consentimiento; lo que significa que la persona que las propone las puede ejecutar cuando tras informar a todo el grupo implicado, nadie encuentra una objeción importante y razonada. En los casos en los que aparecen objeciones, el grupo y la persona que propone la decisión trabajan conjuntamente para resolverlas.
2.- Estructura basada en círculos.
En sociocracia o gobernanza dinámica, se denominan círculos. En holocracia, holones; y el concepto es el mismo: son los componentes básicos de la estructura de la organización.
Cada círculo lo forma un equipo autoorganizado, responsables de un objetivo común. Los roles con los que se autoorganizan son:
Líder: es el enlace de comunicación con el círculo precedente.
Facilitador: planifica y modera las reuniones del círculo.
Delegado: es la persona seleccionada para representar al círculo como enlace con el círculo precedente. Junto con el líder forma el “doble enlace” que se describe a continuación.
El secretario registra y gestiona la información de gobernanza del círculo: las notas de las reuniones, los temas que se deben tratar en las próximas…
3.- Doble acoplamiento entre círculos.
Cada círculo mantiene un acoplamiento doble con sus colaterales de través de los roles de líder y delegado vistos anteriormente (fig. “Estructura de gobernanza dinámica).
El doble acoplamiento forma la línea de comunicación entre las capas que forman la estructura de la organización, que unida al principio de consentimiento con el que trabajan los dos puntos de enlace, consigue integrar de forma armónica los círculos de la organización de forma similar a la integrción de los diferentes miembros de un organismo vivo.
4.- Elección sociocrática.
Los círculos emplean este proceso de elección sociocrática para asignar las personas más adecuadas a cada puesto de trabajo, así como para la elección de los roles del grupo: líder, delegado y secretario.
1.- Exposición
La persona que dirige la reunión expone la descripción del puesto de trabajo o rol que se quiere asignar.
2.-Ronda de candidaturas
Cada miembro del grupo puede presentarse como candidato, o designar a una persona, que podría ser incluso externo al grupo.
3.- Rondas de argumentación a favor
Se establece una ronda para cada candidato y en la misma los miembros del círculo pueden exponer los argumentos a favor del mismo. La persona que dirige la reunión debe controlar que los argumentos se basen en la descripción del trabajo y las competencias del candidato para realizarlo, moderando los argumentos basados en otras razones.
4.- Revisión de nominaciones
Tras la ronda de argumentación a favor, cada miembro puede retirar o cambiar su candidatura.
5.- Discusión
Según el tamaño del círculo la discusión se puede conducir: de forma abierta, a través de rondas de posibles objeciones a cada candidato, a través de rondas de valoración de cada candidato.
La persona que dirige la reunión decide la forma de conducir y moderar la discusión, tras la que con el principio de consentimiento se asigna entre las personas sin objeciones, la decidida por el director de la reunión, o a la de mayor valoración.
6.- Aceptación.
La persona que ha recibido el consentimiento de todos los participantes debe decidir si acepta la asignación.
No es posible declinar una candidatura antes de llegar a este punto.
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Henric-Coll, M. (2014). La Organización Fractal. Fractal Teams.
Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Barcelona: arpa editores.
Mandelbrot, B. B. (1975). Les objets fractals: forme, hasard et dimension. Flammarion, 1975.
Warnecke, H.-J. (1993). The Fractal Company. Springer-Verlag.
Wheatley, M. J. (1992). Leadership New Science. Oakland: Berrett-Koehler Publishers
