Las organizaciones humanas han recorrido diferentes modelos organizativos, representados con los colores rojo, ámbar, naranja, verde y azul o “teal”(1).
En cada uno, la forma de pensamiento, organización y liderazgo es diferente, y responde a formas distintas de enfrentar los desafíos para alcanzar determinados objetivos.
Este recorrido muestra las etapas evolutivas de las organizaciones humanas a lo largo de la historia, desde las tribus nómadas hasta las modernas corporaciones. Cada etapa responde a cómo abordamos los desafíos y oportunidades en cada momento.
Es importante comprender que ninguno es “bueno” o “malo” en términos absolutos, porque surgen del contexto cultural, por lo que si se desea emplear un nuevo modelo, la solución no es cambiar los modos de trabajo, sino la cultura organizativa.
Los cinco paradigmas, rojo, ámbar, naranja, verde y teal o azul, comprenden el espectro de estilos de liderazgo y estructuras organizacionales. Cada uno tiene fortalezas y debilidades propias, y algo que enseñar sobre la mejora y evolución de las organizaciones.
Paradigma cultural rojo
Surgió en las primeras organizaciones humanas.
Las organizaciones rojas se caracterizan por su énfasis en el poder y el control.
Son impulsadas por la supervivencia y el éxito en términos de dominio y riqueza, y son efectivas en entornos que requieren acción rápida y decisiva.
Son jerárquicas y autoritarias, sin mecanismos formales para la resolución de conflictos más allá de la fuerza y la intimidación.
Un es un grupo de la mafia, donde el poder la principal moneda de cambio, y la violencia es el medio para resolver conflictos y establecer el control.
El liderazgo en las organizaciones rojas es autocrático.
Los líderes ejercen un control absoluto y su autoridad no se cuestiona.
En estas organizaciones, los líderes son los de mayor fuerza, ya sea en términos de poder físico, riqueza o habilidad para controlar a los demás.
El liderazgo rojo puede ser efectivo para tomar decisiones rápidas y para mantener el control en situaciones caóticas o peligrosas, pero fomenta una cultura de miedo y desconfianza, e inhibe la innovación y la colaboración.
Paradigma cultural ámbar
El paradigma cultural ámbar es la segunda etapa evolutiva de las organizaciones.
Las organizaciones ámbar se caracterizan por su énfasis en la estabilidad, el orden y el control.
Necesitan crear estructuras estables y predecibles, y son efectivas en entornos que valoran la conformidad y la eficiencia.
Son jerárquicas, con roles y responsabilidades claramente definidos.
Ejemplos de organizaciones ámbar son los gobiernos, instituciones educativas y militares, en las que se valora la estabilidad y el orden. En ellas los roles y responsabilidades están claramente definidos.
El ejército es una organización ámbar típica, con una jerarquía clara, una cadena de mando y procedimientos bien definidos.
Estas organizaciones tienen un modelo de liderazgo autoritario.
El líder es la autoridad y su palabra es ley.
Es un liderazgo efectivo para mantener el orden y asegurar que las tareas se realizan de manera eficiente y predecible.
Aunque el liderazgo autoritario puede mantener el orden y la estabilidad, inhibe la innovación y la creatividad, y crea culturas de conformidad en la que los miembros de la organización tienen miedo de tomar iniciativas o de desafiar el status quo. No es un modelo adecuado para entornos inciertos o cambiantes.
Paradigma Cultural Naranja
Es la tercera etapa en la evolución de las organizaciones. Puede ser considerado como la etapa de “logro” o “desempeño”.
Las organizaciones naranjas se caracterizan por su énfasis en la innovación, el rendimiento y el crecimiento. Les impulsa el logro de metas y superar a la competencia.
Son meritocráticas, con responsabilidades y roles determinados por la capacidad y el rendimiento.
Las organizaciones naranjas son efectivas en entornos competitivos y cambiantes, y pueden adaptarse a nuevas oportunidades y desafíos. Por eso es el modelo habitual en el mundo corporativo actual. Algunos ejemplos de este tipo de organizaciones, son gigantes como Apple o Amazon o empresas de servicios financieros como Goldman Sachs.
El liderazgo en estas empresas es meritocrático.
Los líderes son aquellos que han demostrado su competencia y rendimiento, y se espera que inspiren y dirijan a sus equipos hacia el logro de metas y objetivos.
Es un modelo de liderazgo efectivo para fomentar la innovación y el rendimiento, y para motivar a los empleados a superarse.
Sin embargo, este liderazgo también tiene debilidades: fomenta una cultura de competitividad interna que perjudica la colaboración y el trabajo en equipo. Además, crea presión constante a las personas para mejorar el rendimiento que puede llevar al desequilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Paradigma cultural verde
Representa un paso evolutivo sobre el enfoque el enfoque naranja, orientado a los logros, porque desarrolla una nueva etapa en la evolución de las organizaciones, enfocada en el “pluralismo” y la “comunidad”.
Las organizaciones verdes valoran la igualdad y la comunidad, y se esfuerzan por cultivar un ambiente de trabajo colaborativo, inclusivo y respetuoso.
Estas organizaciones hacen hincapié en el desarrollo de las personas y en la toma de decisiones consensuada. Son eficaces en contextos que requieren colaboración, adaptabilidad, y que valoran la diversidad y la inclusión.
Algunos ejemplos de organizaciones verdes exitosas incluyen The Container Store, una empresa de venta al por menor que se enorgullece de una cultura que pone a los empleados en primer lugar, y Whole Foods Market, que ha integrado los principios del pluralismo y la sostenibilidad en su modelo de negocio.
El liderazgo en las organizaciones verdes es facilitador.
Los líderes se ven a sí mismos como servidores de la organización y sus empleados, más que como figuras autoritarias. Trabajan para crear un ambiente en el que todos los miembros de la empresa puedan contribuir y desarrollarse.
El liderazgo verde es efectivo para fomentar la colaboración y la innovación, y para crear ambientes de trabajo que atraen y retiene a los empleados.
Pero este tipo de liderazgo también tiene sus desafíos, porque habitualmente es difícil equilibrar las demandas de una organización verde con las realidades del mundo empresarial, y resulta complicado alcanzar un consenso en una organización grande y diversa.
Actualmente las organizaciones verdes suelen tener dificultades para equilibrar sus ideales con las presiones del mundo empresarial, centradas en el beneficio de los inversores y la supremacía sobre los competidores.
Paradigma cultural azul o “teal”.
El paradigma cultural azul o teal es el estado más avanzado en la evolución de las organizaciones.
Las organizaciones teal se caracterizan por su enfoque holístico.
Estas organizaciones se ven a sí mismas como entidades vivas, en constante evolución.
Las impulsa un propósito más profundo que la ganancia de dinero, y buscan equilibrar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo empleados, clientes, accionistas y la sociedad en general. Las organizaciones teal son muy adaptativas y flexibles, y utilizan estructuras y procesos organizativos no convencionales.
Algunas empresas exitosas han adoptado el paradigma teal, entre ellas están Buurtzorg, una organización de atención sanitaria holandesa que ha revolucionado la atención domiciliaria con su modelo de equipos de enfermería autogestionados, y Patagonia, la marca de ropa al aire libre que se ha comprometido a la sostenibilidad y al activismo medioambiental.
El liderazgo en las organizaciones teal es distribuido.
En lugar de tener una jerarquía de líderes y subordinados, las organizaciones teal utilizan estructuras planas y fomentan que el liderazgo emerja de manera orgánica.
Los roles y responsabilidades pueden cambiar con el tiempo en respuesta a las necesidades de la organización y los intereses y habilidades de los individuos.
El liderazgo teal puede ser efectivo para facilitar la adaptabilidad, la innovación y la satisfacción de los empleados. Sin embargo, también tiene sus desafíos, porque resulta difícil a las personas acostumbradas a las jerarquías tradicionales adaptarse a este modelo.
También suele ser complicado coordinar las actividades y tomar decisiones en una organización sin una jerarquía clara.
Además, aunque la autogestión es liberadora y motivadora, exige habilidades y mentalidades que no todos los empleados poseen.
Por último, a pesar de su adaptabilidad, las organizaciones teal pueden enfrentarse a tensiones y conflictos a medida que buscan equilibrar las necesidades y expectativas de diferentes partes interesadas.
Del naranja al verde
La mayoría de las organizaciones que comúnmente conocemos como empresas se sitúan en los paradigmas culturales naranja y verde, siendo el naranja el más extendido.
Esto deja fuera a las organizaciones de carácter delictivo o mafioso, que se rigen por modelos organizativos rojos, así como a las instituciones militares, religiosas y de la administración pública, que operan en gran medida bajo el paradigma cultural ámbar.
Las organizaciones naranjas, caracterizadas por su enfoque en la innovación, la meritocracia y la consecución de objetivos, emergieron durante la revolución industrial en los siglos XVIII y XIX.
Aportaron la evolución necesaria para manejar la creciente complejidad de las operaciones de producción en masa y el comercio a gran escala. Multiplicaron la producción de riqueza y generaron un progreso tecnológico y económico sin precedentes.
A mediados y finales del siglo XX surgieron las primeras empresas con modelos organizativos verdes, impulsadas por personas que cuestionaban los valores y prácticas de la cultura naranja.
Las organizaciones verdes pusieron énfasis en los valores, la igualdad, la comunidad y la cooperación, buscando generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.
Pero el cambio de paradigma naranja a verde no es un proceso simple ni automático.
Aunque los miembros de una organización naranja puedan cuestionar sus principios y valores, y deseen evolucionar hacia una cultura verde, el cambio no puede materializarse si los líderes de la empresa no comparten estos cuestionamientos.
La evolución cultural de una organización requiere un cambio de mentalidad en todos los niveles, incluyendo especialmente los de liderazgo.
La cultura de una organización es un reflejo de sus líderes, y para que una organización pueda evolucionar hacia un nuevo paradigma cultural, éstos deben estar dispuestos a liderar ese cambio.
Equilibrar los ideales de una cultura verde con las realidades prácticas del mundo empresarial puede ser un desafío significativo para muchas organizaciones. Los principales factores que suelen retar este equilibrio son:
Expectativa de los Accionistas
Las empresas naranjas actúan desde la prioridad de los accionistas para maximizar las ganancias y proporcionar rendimientos de inversión a corto plazo. Es un enfoque diferente al de una cultura verde, que prioriza el bienestar de los empleados, los clientes y la sociedad en su conjunto, y puede requerir inversiones a largo plazo en áreas como la capacitación del personal, la responsabilidad social y la sostenibilidad ambiental.
Competencia de Mercado
En mercados competitivos, las empresas suelen tomar decisiones para favorecer la eficiencia y la rentabilidad a corto plazo, que no están en línea con los valores de una cultura verde.
Resistencia al Cambio
Cualquier cambio en la cultura de una organización encuentra resistencia, desde dentro y desde fuera de la empresa.
Los empleados, acostumbrados a formas de trabajar tradicionales, son reacios a adoptar nuevas prácticas. Al mismo tiempo, los clientes, proveedores y otras partes interesadas pueden tener expectativas en la forma tradicional de operar.
Limitaciones Legales y Regulatorias
En algunos casos, las leyes y regulaciones pueden limitar la capacidad de una empresa para implementar plenamente una cultura verde. Por ejemplo, las leyes laborales pueden restringir la capacidad de la empresa para establecer horarios de trabajo flexibles o modelos retributivos diferentes a los legalmente regulados.
Recursos Financieros Limitados
Las limitaciones financieras pueden dificultar el desarrollo de una cultura verde, porque es necesario invertir en formación de los empleados, mejoras de las instalaciones, programas de sostenibilidad e iniciativas relacionadas.
Para abordar el desafío se requiere un cambio de mentalidad que trascienda el objetivo de maximizar el beneficio económico en el menos plazo posible.
Esto no significa que los accionistas o la propiedad de la empresa deban renunciar a la obtención de beneficios, pero sí implica que deben estar dispuestos a considerar un conjunto más amplio de factores al tomar decisiones y establecer las prioridades de la empresa.
En el modelo de organización verde no contempla sólo la rentabilidad financiera, sino también el impacto social y medioambiental, el bienestar de los empleados y la creación de valor a largo plazo para todas las partes interesadas.
Los accionistas deben estar dispuestos a aceptar que algunas inversiones en estas áreas pueden tardar más en dar frutos, pero pueden ser cruciales para la sostenibilidad y el éxito a largo plazo.
A medida que las expectativas sociales y las presiones regulatorias evolucionan, son más frecuentes, los emprendedores e inversores que buscan formas de equilibrar la generación de beneficios con la responsabilidad social y medioambiental.
Esto requiere un cambio de mentalidad. Pasar de una visión centrada únicamente en el beneficio a corto plazo, hacia una visión más equilibrada que tenga en cuenta un rango más amplio de factores y de implicaciones a largo plazo.
Como conclusión, la cultura empresarial y su evolución no no se pueden modificar adoptando nuevas prácticas o marcos de gestión. El cambio cultural es un proceso profundo y multidimensional que evoluciona alineado con las expectativas y valores de los propietarios de la empresa.
La transición del naranja al verde, puede proporcionar beneficios significativos en términos de adaptabilidad, satisfacción de los empleados y responsabilidad social corporativa. Sin embargo la evolución no puede “implantarse”; si se producen es como consecuencia de un cambio de mentalidad de todos los interesados.
(1) Frederic Laloux (2016) Reinventar las organizaciones.
