El Manifiesto Ágil redefinió el trabajo del conocimiento, al valorar a los «individuos y sus interacciones por encima de los procesos y las herramientas«. Durante más de dos décadas, este principio ha sido la estrella polar de los equipos que desarrollan en entornos complejos y volátiles (VUCA), en los que el valor lo aportan las personas. Pero ahora, la inteligencia artificial desafía esta situación y nos pone en una encrucijada.
La nueva realidad plantea una pregunta incómoda: en un mundo en el que la única inteligencia disponible es la humana, las personas, ¿son un fin en sí mismo o el medio para lograr el verdadero fin: el valor?
El Pacto Tácito: valor a través del bienestar
El paradigma de la producción está acotado entre dos extremos
- los entornos industriales, donde son los procesos y la tecnología los responsables de la calidad y del valor del resultado. Donde las personas actúan como operarios que “ayudan” o supervisan, para que se ejecuten correctamente.
- En el otro lado, en los entornos VUCA, caracterizados por la ambigüedad y el cambio constante. Donde la calidad y el valor del resultado depende del conocimiento tácito de las personas, ese que no puede ser explicitado en un proceso, y donde son los procesos y la tecnología los que “ayudan” y potencian el valor de las personas.
La agilidad entendió una verdad biológica: el talento y la creatividad humana dependen de factores emocionales como el estado de ánimo y la motivación. Para que “fluyan” es necesaria una cultura ágil en un entorno de trabajo centrado en el bienestar de las personas.
Esto nos lleva al dilema central: ¿Cuál es el objetivo de una empresa al apostar por la agilidad? ¿Las personas, y el valor que aportan es la consecuencia?, ¿o directamente el valor y para lograrlo tiene que desarrollar una cultura de bienestar? Hasta ahora la pregunta ha sido puramente filosófica, porque en los dos casos la respuesta es la misma: céntrate en las personas.
La Disrupción: cuando perdemos el monopolio de la inteligencia
Es probable que en poco tiempo la inteligencia artificial alcance el nivel general (AGI) y de capacidad “agéntica”, que rete lo que hasta ahora ha sido monopolio de la inteligencia humana. Pero no hace falta esperar a que esto ocurra (si finalmente ocurre). La actual generación de IA «estrecha» avanzada ya está ejecutando tareas complejas de conocimiento que eran dominio exclusivo del ser humano. Desde el análisis de datos en tiempo real hasta la generación de código o la validación acelerada de hipótesis. La IA ya puede conseguir eficiencia y optimización a una escala sin precedentes.
Esto convierte la pregunta filosófica de antes en una decisión de negocio crítica. Si el objetivo es maximizar el valor y la IA puede ofrecerlo sin el “coste” que implica la gestión el bienestar humano, la tentación de elegir esta ruta es muy atractiva.
La contradicción ya es palpable. Documentos como el «Scrum Guide Expansion Pack» dedican un gran esfuerzo a recordarnos que «lo humano es lo primero» y que la IA debe ser solo un «aumento cognitivo». Pero al mismo tiempo se explayan con en describir con detalle la eficiencia que aporta la inteligencia artificial. Es inevitable preguntarse si en la práctica, la presión por los resultados no inclinará la balanza hacia la optimización y convertirá las buenas intenciones humanistas en discursos de bien quedar.
La pregunta de si el objetivo es el valor o las personas pone al descubierto la base de las dos formas de entender la agilidad. Lo que se viene denominando “hacer agilidad” o “ser ágil”
Hacer agilidad o agilidad técnica.
Consiste en un desarrollo iterativo e incremental para entregar valor temprano, frecuente y creciente, empleando el conocimiento del sistema, que antes de la IA estaba explicitado en el binomio de procesos y tecnología y ahora se le suma un tercer pilar: la inteligencia artificial. La premisa es la de los entornos industriales: «la calidad del resultado depende de la calidad de los procesos (y la tecnología)».
Aquí las personas tienen un rol de asistencia. «Ayudan» o «asisten» a que el proceso tecnológico, ahora inteligente, se realice correctamente. Son los «humanos en el bucle» que validan las sugerencias de la IA, supervisan los algoritmos y corrigen las desviaciones del sistema optimizado. La agilidad aquí es sinónimo de velocidad, eficiencia y predictibilidad. Es el camino de la optimización, una ruta atractiva, fácil de justificar en un informe de resultados, pero que simplifica la agilidad a su esqueleto mecánico, despojándola del alma humanista.
Ser ágil o Agilidad completa.
Representa una reafirmación consciente de los principios originales. Es una «Agilidad completa» o humanista que, si bien también entrega valor temprano, de forma iterativa e incremental, lo hace desde un punto de partida opuesto.
Esta vía se aferra al principio de que la agilidad prefiere «a las personas y su interacción sobre los procesos y las herramientas», incluso cuando las herramientas son redes neuronales capaces de proezas cognitivas. Aquí, el conocimiento que realmente importa sigue siendo el «tácito humano», aquel que emerge de la experiencia, la colaboración, la intuición y la creatividad de un equipo de personas motivadas.
En este modelo, los procesos, la tecnología y la inteligencia artificial no son los protagonistas del sistema, sino los potenciadores del talento humano. La IA se convierte en un poderoso asistente que automatiza las tareas repetitivas, ofrece datos para enriquecer el debate, libera a las personas de la carga cognitiva trivial y permite al equipo centrarse en lo que los humanos hacemos de forma única: comprender el contexto del mundo físico real, empatizar con el cliente, negociar las complejidades políticas de un proyecto y, sobre todo, innovar de forma disruptiva.
Esta agilidad requiere, ahora más que nunca, «culturas ágiles» que proporcionen el bienestar y desarrollo personal. Porque si la IA puede replicar la inteligencia analítica, la ventaja competitiva humana residirá precisamente en su «naturaleza biológica / emocional»: la motivación, la curiosidad y un estado de ánimo positivo son las claves para que el talento pueda «fluir» y superar las soluciones algorítmicas.
¿Qué agilidad queremos?
La agilidad agilidad no se concreta por los avances de la IA, sino por las decisiones de los líderes. La elección entre un modelo «técnico» y uno «completo» no es una decisión tecnológica, sino una decisión estratégica y filosófica.
Podemos usar la IA para construir un taylorismo digital, una versión eficiente y optimizada de desarrollo de productos o podemos usarla para potenciar la inteligencia colectiva de los equipos.
¿Para qué queremos ser ágiles?
