Muchas empresas pueden encapsular en los procesos y la tecnología su “saber hacer”. En ellas son las máquinas máquinas y los procesos empleados los que garantizan la eficiencia de la producción y la calidad del resultado.
La cultura empresarial no es un factor importante, porque no afecta ni a máquinas ni a procedimientos.
Sin embargo, hay otras que tienen su “saber hacer” en las personas. Son las denominadas empresas del conocimiento, donde las máquinas y los procedimientos ayudan a realizar la tarea de las personas y no al revés. El talento no se puede desplegar sin motivación, por eso en estas empresas deben tener unos valores o principios organizativos que la favorezcan.
El artículo What Holds the Mordern Company Toghether (Rob Goffee, Gareth Jones, 1996) muestra una representación simplificada de los posibles patrones culturales como resultado de la combinación de dos dimensiones: sociabilidad y solidaridad.
Este modelo considera a la sociabilidad como el grado de relación emocional y no instrumental (no como simple medio para satisfacer las propias necesidades) que existe entre las personas. Las relaciones de amistad, por ejemplo, son relaciones de sociabilidad elevada.
Y por otra parte, considera a la solidaridad como la actitud del equipo en el que prima el enfoque estratégico, la reacción contra la amenaza de los competidores y la intolerancia al bajo rendimiento.
Con estas premisas, muestra que la cultura ideal es la que denomina “comunal” porque combina ambas dimensiones.
Podría parecer que con dosis elevadas de sociabilidad bastaría, pero la sociabilidad alta, con ausencia de solidaridad tiene inconvenientes, porque el predominio de la amistad tolera o, incluso genera, rendimientos bajos.
Cuando el nivel de sociabilidad es mucho mayor que el de solidaridad, el trabajo se resuelve con el mejor “compromiso” no con la mejor “solución” y también es frecuente el desarrollo de camarillas y redes informales que burlan y socavan la institucionalización de procedimientos en la empresa.
Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciendo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar: A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
2001, Manifiesto ágil.
