Los equipos ágiles no quieren saber cuánto trabajo llevan invertido en una tarea, sino cuánto falta para terminarla, porque no que les interesa contabilizar horas, sino mantener un ritmo de avance hacia la meta.
Los equipos que no tienen dificultades para mantener el avance o que se apoyan en otros criterios para lograrlo —como el ritmo de entrega— y que tampoco necesitan sincronizar su producción con la de otros equipos, consideran que las estimaciones son una práctica innecesaria.
Por las diferencias entre la agilidad y la gestión tradicional, estas son tres actitudes cuestionables en relación con las métricas ágiles:
- Emplear la velocidad para medir productividad.
- Renegar de las estimaciones ágiles (#NoEstimates).
- Emplear estimaciones en equipos ágiles de alto rendimiento, que no deben sincronizar sus entregas con otros equipos.
Las siguientes consideraciones pueden ayudar a tomar una perspectiva más adecuada:
La velocidad es un indicador de avance, no una métrica de productividad.
Usar prácticas ágiles de estimación para medir la productividad tiene dos defectos: en primer lugar, la velocidad (métrica de scrum) es una medida relativa y dependiente del equipo. Los equipos usualmente trabajan en contextos significativamente diferentes que hacen que sus velocidades no sean comparables. En segundo lugar, cuando se utiliza la velocidad como una medida de productividad, los equipos inevitablemente acaban jugando con su velocidad. Inflan las estimaciones y se centran en completar tantas historias como sea posible, evitando colaborar con otros equipos, para no disminuir su propia velocidad aumentando la de otros. Estas situaciones desvirtúan la finalidad de la medición ágil e inhiben la colaboración entre equipos.
Medir el trabajo realizado para deducir cuánto falta, no funciona.
Para hacernos una idea de lo que falta, lo mejor es estimar “cuánto falta”, no cuánto se ha hecho; por eso la gestión ágil no traza las horas ya trabajadas sobre barras de Gantt, sino el esfuerzo que falta en cada momento, sobre sobre gráficos de trabajo pendiente (“burn down”).
La estimación ágil no resulta necesaria en equipos sin problemas de avance, que no necesitan sincronizar sus entregas con el resto.
Los equipos de alto rendimiento y expertos en agilidad, mantienen un flujo de avance continuo, completando una tarea tras otra sin necesidad de estimar previamente el trabajo necesario. Si se introducen estimaciones en estos equipos, se puede reducir su velocidad, porque al determinar antes de empezar cada tarea cuánto les va a costar, se inocula el principio de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
Sin embargo, cuando varios equipos trabajan sobre el mismo proyecto o en proyectos relacionados, las estimaciones mejoran la sincronía de las entregas; y también en los equipos con miembros menos acostumbrados a la agilidad, o que trabajan con entornos o productos novedosos, el uso de métricas ayuda a mantener un ritmo de avance continuo y a detectar de forma temprana posibles impedimentos.
