{"id":770,"date":"2023-05-14T15:56:09","date_gmt":"2023-05-14T15:56:09","guid":{"rendered":"https:\/\/navegapolis.com\/website\/?p=770"},"modified":"2023-05-15T05:45:18","modified_gmt":"2023-05-15T05:45:18","slug":"el-modelo-organizativo-de-una-empresa-es-el-eco-de-su-cultura","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/navegapolis.com\/website\/el-modelo-organizativo-de-una-empresa-es-el-eco-de-su-cultura\/","title":{"rendered":"El modelo organizativo de una empresa es el eco de su cultura."},"content":{"rendered":"\n

Las organizaciones humanas han recorrido diferentes modelos organizativos, representados con los colores rojo, \u00e1mbar, naranja, verde y azul o \u201cteal<\/em>\u201d(1)<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

En cada uno, la forma de pensamiento, organizaci\u00f3n y liderazgo es diferente, y responde a formas distintas de enfrentar los desaf\u00edos para alcanzar determinados objetivos.<\/p>\n\n\n\n

Este recorrido muestra las etapas evolutivas de las organizaciones humanas a lo largo de la historia, desde las tribus n\u00f3madas hasta las modernas corporaciones. Cada etapa responde a c\u00f3mo abordamos los desaf\u00edos y oportunidades en cada momento.<\/p>\n\n\n\n

Es importante comprender que ninguno es \u00abbueno\u00bb o \u00abmalo\u00bb en t\u00e9rminos absolutos, porque surgen del contexto cultural, por lo que si se desea emplear un nuevo modelo, la soluci\u00f3n no es cambiar los modos de trabajo, sino la cultura organizativa.<\/p>\n\n\n\n

Los cinco paradigmas, rojo, \u00e1mbar, naranja, verde y teal <\/em>o azul, comprenden el espectro de estilos de liderazgo y estructuras organizacionales. Cada uno tiene fortalezas y debilidades propias, y algo que ense\u00f1ar sobre la mejora y evoluci\u00f3n de las organizaciones.<\/p>\n\n\n\n

Paradigma cultural rojo<\/h2>\n\n\n\n

Surgi\u00f3 en las primeras organizaciones humanas.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones rojas se caracterizan por su \u00e9nfasis en el poder y el control.
Son impulsadas por la supervivencia y el \u00e9xito en t\u00e9rminos de dominio y riqueza, y son efectivas en entornos que requieren acci\u00f3n r\u00e1pida y decisiva.
Son jer\u00e1rquicas y autoritarias, sin mecanismos formales para la resoluci\u00f3n de conflictos m\u00e1s all\u00e1 de la fuerza y la intimidaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Un es un grupo de la mafia, donde el poder la principal moneda de cambio, y la violencia es el medio para resolver conflictos y establecer el control.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo en las organizaciones rojas es autocr\u00e1tico.
Los l\u00edderes ejercen un control absoluto y su autoridad no se cuestiona.
En estas organizaciones, los l\u00edderes son los de mayor fuerza, ya sea en t\u00e9rminos de poder f\u00edsico, riqueza o habilidad para controlar a los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo rojo puede ser efectivo para tomar decisiones r\u00e1pidas y para mantener el control en situaciones ca\u00f3ticas o peligrosas, pero fomenta una cultura de miedo y desconfianza, e inhibe la innovaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Paradigma cultural \u00e1mbar<\/h2>\n\n\n\n

El paradigma cultural \u00e1mbar es la segunda etapa evolutiva de las organizaciones.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones \u00e1mbar se caracterizan por su \u00e9nfasis en la estabilidad, el orden y el control.
Necesitan crear estructuras estables y predecibles, y son efectivas en entornos que valoran la conformidad y la eficiencia.
Son jer\u00e1rquicas, con roles y responsabilidades claramente definidos.<\/p>\n\n\n\n

Ejemplos de organizaciones \u00e1mbar son los gobiernos, instituciones educativas y militares, en las que se valora la estabilidad y el orden. En ellas los roles y responsabilidades est\u00e1n claramente definidos.
El ej\u00e9rcito es una organizaci\u00f3n \u00e1mbar t\u00edpica, con una jerarqu\u00eda clara, una cadena de mando y procedimientos bien definidos.<\/p>\n\n\n\n

Estas organizaciones tienen un modelo de liderazgo autoritario.
El l\u00edder es la autoridad y su palabra es ley.
Es un liderazgo efectivo para mantener el orden y asegurar que las tareas se realizan de manera eficiente y predecible.
Aunque el liderazgo autoritario puede mantener el orden y la estabilidad, inhibe la innovaci\u00f3n y la creatividad, y crea culturas de conformidad en la que los miembros de la organizaci\u00f3n tienen miedo de tomar iniciativas o de desafiar el status quo. No es un modelo adecuado para entornos inciertos o cambiantes.<\/p>\n\n\n\n

Paradigma Cultural Naranja<\/h2>\n\n\n\n

Es la tercera etapa en la evoluci\u00f3n de las organizaciones. Puede ser considerado como la etapa de \u00ablogro\u00bb o \u00abdesempe\u00f1o\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones naranjas se caracterizan por su \u00e9nfasis en la innovaci\u00f3n, el rendimiento y el crecimiento. Les impulsa el logro de metas y superar a la competencia.
Son meritocr\u00e1ticas, con responsabilidades y roles determinados por la capacidad y el rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones naranjas son efectivas en entornos competitivos y cambiantes, y pueden adaptarse a nuevas oportunidades y desaf\u00edos. Por eso es el modelo habitual en el mundo corporativo actual. Algunos ejemplos de este tipo de organizaciones, son gigantes como Apple o Amazon o empresas de servicios financieros como Goldman Sachs.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo en estas empresas es meritocr\u00e1tico.
Los l\u00edderes son aquellos que han demostrado su competencia y rendimiento, y se espera que inspiren y dirijan a sus equipos hacia el logro de metas y objetivos.
Es un modelo de liderazgo efectivo para fomentar la innovaci\u00f3n y el rendimiento, y para motivar a los empleados a superarse.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, este liderazgo tambi\u00e9n tiene debilidades: fomenta una cultura de competitividad interna que perjudica la colaboraci\u00f3n y el trabajo en equipo. Adem\u00e1s, crea presi\u00f3n constante a las personas para mejorar el rendimiento que puede llevar al desequilibrio entre el trabajo y la vida personal.<\/p>\n\n\n\n

Paradigma cultural verde<\/h2>\n\n\n\n

Representa un paso evolutivo sobre el enfoque el enfoque naranja, orientado a los logros, porque desarrolla una nueva etapa en la evoluci\u00f3n de las organizaciones, enfocada en el \u00abpluralismo\u00bb y la \u00abcomunidad\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones verdes valoran la igualdad y la comunidad, y se esfuerzan por cultivar un ambiente de trabajo colaborativo, inclusivo y respetuoso.
Estas organizaciones hacen hincapi\u00e9 en el desarrollo de las personas y en la toma de decisiones consensuada. Son eficaces en contextos que requieren colaboraci\u00f3n, adaptabilidad, y que valoran la diversidad y la inclusi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Algunos ejemplos de organizaciones verdes exitosas incluyen The Container Store<\/a>, una empresa de venta al por menor que se enorgullece de una cultura que pone a los empleados en primer lugar, y Whole Foods Market<\/a>, que ha integrado los principios del pluralismo y la sostenibilidad en su modelo de negocio.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo en las organizaciones verdes es facilitador.
Los l\u00edderes se ven a s\u00ed mismos como servidores de la organizaci\u00f3n y sus empleados, m\u00e1s que como figuras autoritarias. Trabajan para crear un ambiente en el que todos los miembros de la empresa puedan contribuir y desarrollarse.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo verde es efectivo para fomentar la colaboraci\u00f3n y la innovaci\u00f3n, y para crear ambientes de trabajo que atraen y retiene a los empleados.
Pero este tipo de liderazgo tambi\u00e9n tiene sus desaf\u00edos, porque habitualmente es dif\u00edcil equilibrar las demandas de una organizaci\u00f3n verde con las realidades del mundo empresarial, y resulta complicado alcanzar un consenso en una organizaci\u00f3n grande y diversa.<\/p>\n\n\n\n

Actualmente las organizaciones verdes suelen tener dificultades para equilibrar sus ideales con las presiones del mundo empresarial, centradas en el beneficio de los inversores y la supremac\u00eda sobre los competidores.<\/p>\n\n\n\n

Paradigma cultural azul o \u201cteal<\/em>\u201d.<\/h2>\n\n\n\n

El paradigma cultural azul o teal es el estado m\u00e1s avanzado en la evoluci\u00f3n de las organizaciones.
Las organizaciones teal <\/em>se caracterizan por su enfoque hol\u00edstico.
Estas organizaciones se ven a s\u00ed mismas como entidades vivas, en constante evoluci\u00f3n.
Las impulsa un prop\u00f3sito m\u00e1s profundo que la ganancia de dinero, y buscan equilibrar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo empleados, clientes, accionistas y la sociedad en general. Las organizaciones teal<\/em> son muy adaptativas y flexibles, y utilizan estructuras y procesos organizativos no convencionales.<\/p>\n\n\n\n

Algunas empresas exitosas han adoptado el paradigma teal<\/em>, entre ellas est\u00e1n Buurtzorg<\/a>, una organizaci\u00f3n de atenci\u00f3n sanitaria holandesa que ha revolucionado la atenci\u00f3n domiciliaria con su modelo de equipos de enfermer\u00eda autogestionados, y Patagonia<\/a>, la marca de ropa al aire libre que se ha comprometido a la sostenibilidad y al activismo medioambiental.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo en las organizaciones teal<\/em> es distribuido.
En lugar de tener una jerarqu\u00eda de l\u00edderes y subordinados, las organizaciones teal<\/em> utilizan estructuras planas y fomentan que el liderazgo emerja de manera org\u00e1nica.
Los roles y responsabilidades pueden cambiar con el tiempo en respuesta a las necesidades de la organizaci\u00f3n y los intereses y habilidades de los individuos.<\/p>\n\n\n\n

El liderazgo teal<\/em> puede ser efectivo para facilitar la adaptabilidad, la innovaci\u00f3n y la satisfacci\u00f3n de los empleados. Sin embargo, tambi\u00e9n tiene sus desaf\u00edos, porque resulta dif\u00edcil a las personas acostumbradas a las jerarqu\u00edas tradicionales adaptarse a este modelo.
Tambi\u00e9n suele ser complicado coordinar las actividades y tomar decisiones en una organizaci\u00f3n sin una jerarqu\u00eda clara.
Adem\u00e1s, aunque la autogesti\u00f3n es liberadora y motivadora, exige habilidades y mentalidades que no todos los empleados poseen.
Por \u00faltimo, a pesar de su adaptabilidad, las organizaciones teal<\/em> pueden enfrentarse a tensiones y conflictos a medida que buscan equilibrar las necesidades y expectativas de diferentes partes interesadas.<\/p>\n\n\n\n

Del naranja al verde<\/h2>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de las organizaciones que com\u00fanmente conocemos como empresas se sit\u00faan en los paradigmas culturales naranja y verde, siendo el naranja el m\u00e1s extendido.
Esto deja fuera a las organizaciones de car\u00e1cter delictivo o mafioso, que se rigen por modelos organizativos rojos, as\u00ed como a las instituciones militares, religiosas y de la administraci\u00f3n p\u00fablica, que operan en gran medida bajo el paradigma cultural \u00e1mbar.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones naranjas, caracterizadas por su enfoque en la innovaci\u00f3n, la meritocracia y la consecuci\u00f3n de objetivos, emergieron durante la revoluci\u00f3n industrial en los siglos XVIII y XIX.
Aportaron la evoluci\u00f3n necesaria para manejar la creciente complejidad de las operaciones de producci\u00f3n en masa y el comercio a gran escala. Multiplicaron la producci\u00f3n de riqueza y generaron un progreso tecnol\u00f3gico y econ\u00f3mico sin precedentes.<\/p>\n\n\n\n

A mediados y finales del siglo XX surgieron las primeras empresas con modelos organizativos verdes, impulsadas por personas que cuestionaban los valores y pr\u00e1cticas de la cultura naranja.
Las organizaciones verdes pusieron \u00e9nfasis en los valores, la igualdad, la comunidad y la cooperaci\u00f3n, buscando generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.<\/p>\n\n\n\n

Pero el cambio de paradigma naranja a verde no es un proceso simple ni autom\u00e1tico.
Aunque los miembros de una organizaci\u00f3n naranja puedan cuestionar sus principios y valores, y deseen evolucionar hacia una cultura verde, el cambio no puede materializarse si los l\u00edderes de la empresa no comparten estos cuestionamientos.
La evoluci\u00f3n cultural de una organizaci\u00f3n requiere un cambio de mentalidad en todos los niveles, incluyendo especialmente los de liderazgo.
La cultura de una organizaci\u00f3n es un reflejo de sus l\u00edderes, y para que una organizaci\u00f3n pueda evolucionar hacia un nuevo paradigma cultural, \u00e9stos deben estar dispuestos a liderar ese cambio.<\/p>\n\n\n\n

Equilibrar los ideales de una cultura verde con las realidades pr\u00e1cticas del mundo empresarial puede ser un desaf\u00edo significativo para muchas organizaciones. Los principales factores que suelen retar este equilibrio son:<\/p>\n\n\n\n

Expectativa de los Accionistas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las empresas naranjas act\u00faan desde la prioridad de los accionistas para maximizar las ganancias y proporcionar rendimientos de inversi\u00f3n a corto plazo. Es un enfoque diferente al de una cultura verde, que prioriza el bienestar de los empleados, los clientes y la sociedad en su conjunto, y puede requerir inversiones a largo plazo en \u00e1reas como la capacitaci\u00f3n del personal, la responsabilidad social y la sostenibilidad ambiental.<\/p>\n\n\n\n

Competencia de Mercado<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En mercados competitivos, las empresas suelen tomar decisiones para favorecer la eficiencia y la rentabilidad a corto plazo, que no est\u00e1n en l\u00ednea con los valores de una cultura verde.<\/p>\n\n\n\n

Resistencia al Cambio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cualquier cambio en la cultura de una organizaci\u00f3n encuentra resistencia, desde dentro y desde fuera de la empresa.
Los empleados, acostumbrados a formas de trabajar tradicionales, son reacios a adoptar nuevas pr\u00e1cticas. Al mismo tiempo, los clientes, proveedores y otras partes interesadas pueden tener expectativas en la forma tradicional de operar.<\/p>\n\n\n\n

Limitaciones Legales y Regulatorias<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En algunos casos, las leyes y regulaciones pueden limitar la capacidad de una empresa para implementar plenamente una cultura verde. Por ejemplo, las leyes laborales pueden restringir la capacidad de la empresa para establecer horarios de trabajo flexibles o modelos retributivos diferentes a los legalmente regulados.<\/p>\n\n\n\n

Recursos Financieros Limitados<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las limitaciones financieras pueden dificultar el desarrollo de una cultura verde, porque es necesario invertir en formaci\u00f3n de los empleados, mejoras de las instalaciones, programas de sostenibilidad e iniciativas relacionadas.<\/p>\n\n\n\n

Para abordar el desaf\u00edo se requiere un cambio de mentalidad que trascienda el objetivo de maximizar el beneficio econ\u00f3mico en el menos plazo posible.
Esto no significa que los accionistas o la propiedad de la empresa deban renunciar a la obtenci\u00f3n de beneficios, pero s\u00ed implica que deben estar dispuestos a considerar un conjunto m\u00e1s amplio de factores al tomar decisiones y establecer las prioridades de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

En el modelo de organizaci\u00f3n verde no contempla s\u00f3lo la rentabilidad financiera, sino tambi\u00e9n el impacto social y medioambiental, el bienestar de los empleados y la creaci\u00f3n de valor a largo plazo para todas las partes interesadas.
Los accionistas deben estar dispuestos a aceptar que algunas inversiones en estas \u00e1reas pueden tardar m\u00e1s en dar frutos, pero pueden ser cruciales para la sostenibilidad y el \u00e9xito a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

A medida que las expectativas sociales y las presiones regulatorias evolucionan, son m\u00e1s frecuentes, los emprendedores e inversores que buscan formas de equilibrar la generaci\u00f3n de beneficios con la responsabilidad social y medioambiental.
Esto requiere un cambio de mentalidad. Pasar de una visi\u00f3n centrada \u00fanicamente en el beneficio a corto plazo, hacia una visi\u00f3n m\u00e1s equilibrada que tenga en cuenta un rango m\u00e1s amplio de factores y de implicaciones a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Como conclusi\u00f3n, la cultura empresarial y su evoluci\u00f3n no no se pueden modificar adoptando nuevas pr\u00e1cticas o marcos de gesti\u00f3n. El cambio cultural es un proceso profundo y multidimensional que evoluciona alineado con las expectativas y valores de los propietarios de la empresa.
La transici\u00f3n del naranja al verde, puede proporcionar beneficios significativos en t\u00e9rminos de adaptabilidad, satisfacci\u00f3n de los empleados y responsabilidad social corporativa. Sin embargo la evoluci\u00f3n no puede \u201cimplantarse\u201d; si se producen es como consecuencia de un cambio de mentalidad de todos los interesados.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/a><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

(1) Frederic Laloux (2016) Reinventar las organizaciones<\/em><\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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