fractalEn la empresa conviven dos dimensiones: la operativa, que realiza los productos o servicios de la compañía; y la organizativa, que define y gestiona la cultura, estructura y modelo de gobernanza con el que se dirige .

A menudo se aborda la agilidad conjuntamente en las dos dimensiones, introduciendo modificaciones tanto en la gestión de proyectos y procesos de desarrollo, como en la cultura y modelo de gobernanza  (Agilidad en la empresa: ¿en el producto, en la cultura o en todo?).

Al considerar que la agilidad implica cambios operativos y organizativos de forma simultánea, no se valora por separado:

a) Si el producto, servicio o proyecto de la empresa se puede construir de forma evolutiva, y si el hacerlo proporciona ventajas a los clientes o la comercialización.
b) Si la propiedad de la empresa desea cambios en la estructura o en el modelo de gobernanza, y si es consciente de las implicaciones de esos cambios.

Cuando lo que se quiere es crear entornos potenciadores de creación de valor, basados en las personas y su motivación, pero no se necesita o no se puede entregar de forma incremental, hacer ágil la empresa no consiste en institucionalizar prácticas de desarrollo evolutivo, sino estructuras organizativas fractales y modelos de gobernanza dinámica. Es el caso, por ejemplo, de AES (sector energético, 40.000 empleados), Heiligenfeld (Hospitales de salud mental, 600 empleados) o Zappos.com (venta de zapatos on line, 1.500 empleados)  Laloux, F. (2016).



Estructuras fractales

Margaret Wheatley introduce en 1992, el concepto de organización fractal (Wheatley, 1992).

Las mejores organizaciones tienen una naturaleza fractal... El patrón de su comportamiento es coherente y predecible... Las organizaciones fractales, aunque jamás hayan oído hablar del término fractal, han aprendido a confiar en fenómenos naturales de organización"


Vas al comité:
—Entonces la decisión es esta.
—¿Pero esa decisión?
—La ha tomado Franken & Goursen.
Cuantos más apellidos tenga la consultora, más chula es la decisión; más millones inviertes.
—¡Franken & Goursen & Young!, ¡joder, pues hay que tomarla!
Luego si la decisión sale bien, te pones una medalla. La decisión es un análisis, un "benchmark"; se tiene que llamar "benchmark" no se puede llamar análisis, o... (ni me sale la palabra en español de benchmark) bueno, un contraste, ¡o como sea!
Entonces, si la decisión sale bien, te pones una medalla. La empresa se pone una medalla porque ha hecho lo que todo el mundo sabía. Si la decisión sale mal:
—¡Pero tío, han sido los consultores!
Y vas a los consultores, a los "Fransen & Goursen & Young":
—No, has implementado mal, porque el mercado ha hecho esto y ha funcionado.
Es la cobardía de que no puedes tomar una decisión que sea diferente o que sea natural por el mero hecho de que te van a poner en la calle.
Entonces si quitas todo eso la gente vuelve a descubrir un mundo normal:
—¿Y esta decisión?.
—Pues porque yo creo que es la correcta.

De la mesa redonda de Agile Spain 2014 - Pedro Serrahima - Director General Grupo Globalia.

bricks"¿Te comprarías una casa nueva en construcción sin haber visto los planos? Seguramente la respuesta es no. De hecho, seguro que al vendedor le exiges que te muestre los planos a escala de lo que va a ser tu nueva vivienda"... "Sin embargo, hasta hace poco la situación con las aplicaciones software no era así. Aunque en algunos casos la inversión en un sistema software podía ser superior al precio de una vivienda, a los ingenieros de software no se nos exigía que entregásemos los planos de la aplicación antes de empezar a construirla."

Esta cita es de un artículo publicado el pasado 21 de noviembre en El País. Una muestra de que en 2016 la Ingeniería del Software continúa insistiendo en que los programas se deben construir con la misma planificación que las casas.

Pero no nos engañemos, queremos tener los planos completos desde el principio y saber cómo va a ser toda la casa, porque es algo que nos van a entregar en una sola vez, cuando esté completamente terminada y que luego no podremos modificar.

Si las casas no fueran estructuras físicas de cemento, sino lógicas, el razonamiento sería algo así:

¿Comprarías una casa si te obligaran a firmar un proyecto con las dimensiones y todos los detalles cerrados, como si fuera un contrato en el que no pudieras cambiar nada. Y que si a mitad vieras que el comedor resulta pequeño no pudieras ampliarlo moviendo el muro exterior y quitando un poco de jardín, o incluso si necesitaras más, no pudieras pedir una planta subterránea con una bodega?
¿Comprarías una casa si te dijeran que no te la van a entregar hasta que esté toda terminada? Que no te van a dar primero el dormitorio y el baño para que puedas tener cuanto antes un mínimo viable, y luego mes a mes te irán entregando o modificando las partes que tú quieras hasta que decidas que ya está terminada.

Falacia: argumento que parece válido, pero no lo es. Algunas falacias se cometen intencionalmente para persuadir o manipular a los demás, mientras que otras se cometen sin intención debido a descuidos o ignorancia. En ocasiones las falacias pueden ser muy sutiles y persuasivas, por lo que se debe poner mucha atención para detectarlas.

(Wikipedia, Falacia, dic 2016.)

 

encaje

proyectoProyecto

Conjunto de actividades necesarias para lograr un resultado único y definible.

Proyecto delimitado1.- Proyecto delimitado

El que tiene como objetivo conseguir un resultado inicialmente acotado, claramente definido, y sin previsión de modificaciones sustanciales de la definición inicial durante la ejecución. Ejemplo: Construcción de una casa.

proyecto progresivo2.- Proyecto progresivo

El que tiene como objetivo conseguir un resultado partiendo de su idea general, que se desarrolla y perfila durante la ejecución del proyecto. Ejemplo: Construcción de una plataforma de servicios TIC on line.

 

gestion proyectosGestión de proyectos

Conjunto de las actividades organizativas de un proyecto con las que se gestiona la ejecución para lograr el mayor grado de éxito.
El éxito de los proyectos delimitados se basa en conseguir el resultado definido, con los recursos previstos y sin incumplir la fecha de fin prevista, mientras que en los proyectos progresivos consiste en la entrega temprana del mayor valor posible, y su incremento continuo y frecuente.

predictivo icon3.-Gestión predictiva

Aplicación de métodos y prácticas para lograr el éxito en los proyectos delimitados.

scrum icon4.- Gestión evolutiva

Aplicación de métodos y prácticas para lograr el éxito en los proyectos progresivos.

 

programaPrograma

Conjunto de proyectos que comparten o colaboran en el logro de un objetivo común. Los programas se pueden clasificar en delimitados o progresivos, siendo delimitados a aquellos que comienzan con la definición detallada del resultado, un tiempo de ejecución conocido y acotado. Los programas progresivos, comienzan con una definición general e incompleta del resultado final, que se desarrolla durante la ejecución; también pueden no  tener especificada la fecha de fin, de forma que se ejecutarán hasta que se decida concluirlos, o reemplazarlos.

 

scrum level portadaCon el nombre de Scrum Level hemos reunido y estructurado el conocimiento para la gestión ágil de proyectos, equipos y organizaciones sintetizado durante estos años en Scrum Manager, y empleado en proyectos reales de asesoría y mejora a empresas, por el equipo de profesores y colaboradores.

Hemos preparado con ilusión el material para difundirlo y compartirlo de forma abierta con todos los profesionales a los que os pueda resultar útil para conocer el nivel de agilidad en una organización, y cómo mejorarlo.
Está ya disponible en versión 1.0 en scrumlevel.com.

Como promotor y parte del equipo que lo ha hecho posible, espero que sea útil :-)

 

He descubierto este vídeo de John Cleese, y no he podido evitar subtitularlo y compartirlo. :)

 

 

Pero ahora hablando en serio, hemos oído mucho acerca del extremismo últimamente, sobre cómo hay un ambiente más áspero y desagradable en todo el mundo, más abusos y actitudes macarras, menor amabilidad, tolerancia y respeto hacia los adversarios...

Vale, bien, pero lo que nunca oímos decir sobre el extremismo ¡son sus ventajas!

Bueno. La mayor ventaja del extremismo es que te hace sentir BIEN porque te proporciona enemigos. Permíteme que me explice. Lo mejor sobre los enemigos es que puedes fingir que toda la maldad del mundo entero reside en tus enemigos, y que toda la bondad del mundo entero reside en TI. Suena bien, ¿no?

Así que si por alguna razón tienes mucha ira y resentimiento en ti, y por tanto disfrutas maltratando a otra gente, ¡puedes fingir que sólo lo haces porque estos enemigos tuyos son personas terribles!

Y que si no fuera por ellos, de hecho serías amable, cortés y racional todo el tiempo. Si quieres SENTIRTE BIEN, conviértete en un radical.
Ok, ahora tienes que elegir. Si te unes a la extrema izquierda, te darán su lista de enemigos autorizados: casi cualquie ripo de autoridad (especialmente la policía), americanos, jueces, empresas multinacionales, escuelas privadas, peleteros, directores de periódicos, cazadores de zorros, generales, traidores de clase y, por supuesto, moderados.
Oh, y si prefieres ser un radical de la extrema derecha no hay problema, no hay problema, sigues teniendo una encantadora lista de enemigos, sólo que son otros diferentes: grupos minoritarios escandalosos, Rusia, "frikis", manifestantes, gorrones, clérigos entrometidos, pacifistas, la BBC, huelguistas, trabajadores sociales, comunistas y, por supuesto, moderados.

Ahora que tienes una de estas súper listas de enemigos, puedes ser todo lo desagradable que quieras y pese a todo sentir que tu comportamiento está moralmente justificado. Puedes ir por ahí maltratando a la gente, diciéndoles que podrías zampártelos para desayunar, y al mismo tiempo creerte un campeón de la Verdad. Un luchador en pos del bien mayor. Y no el triste esquizoide paranoico que en realidad eres.

 

practicas valores agilesEl resultado de un marco de desarrollo scrum depende del grado en el que se compaginan sus dos componentes:

  • Las técnicas y prácticas empleadas para producir el resultado de forma incremental y continua.
  • Los valores y la cultura de la organización de las personas que trabajan con esas técnicas.

Usar técnicas y prácticas ágiles en un marco de producción sin una cultura ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de vida incremental, o lo que se podría llamar "agilidad técnica"

La agilidad técnica es adecuada para trabajos en los que por su mecanicidad resulta más eficiente basar la calidad y homogeneidad del resultado en ingeniería de procesos, que en el conocimiento profesional de las personas que lo realizan.

tecnicas y valores agiles

La agilidad técnica resulta apropiada cuando la entrega temprana y el incremento continuo son un valor relevante para el cliente.

Si además también son claves para el valor del producto aportaciones que, como el nivel de innovación o de ingenio, no pueden aportarlos los procesos utilizados en su construcción, y dependen del conocimiento profesional de las personas que lo realizan, es necesario un ambiente scrum para potenciar el talento de equipos compuestos por personas competentes y motivadas.

La potencia de scrum radica en cómo gestiona el ciclo de vida de vida y la aportación de valor al producto.

Ciclo de vida

Scrum no tiene como objetivo entregar el producto completo y terminado en el tiempo y con el coste previsto, sino suministrar lo antes posible un producto mínimo viable e incrementar su valor a través de iteraciones de desarrollo breves y continuas.

Valor del producto

El valor del producto depende y es proporcional al conocimiento profesional de las personas que lo desarrollan, a diferencia de la producción industrial que confía el valor del resultado al “know how” explicitado en los procesos y la tecnología empleados.

La gestión de un ciclo de vida que incremente el producto de forma continua e iterativa, se consigue aplicando determinadas técnicas y prácticas.

Sin embargo la aportación del conocimiento necesario a través de las personas, no se logra por emplear determinadas técnicas, sino creando ambientes de trabajo scrum para atraer y hacer brotar el talento.

Técnicas y prácticas

El ciclo de vida ágil se caracteriza por la entrega temprana de valor, y su incremento continuo en periodos breves.

Los retos que plantea el ciclo de vida ágil son: